Manchmal zwingt der Markt zu neuem Denken. Nicht als sanfte Einladung, sondern als klares Signal: Wer so weitermacht wie bisher, verliert.
Genau das spürte das Führungsteam des Kupferherstellers Aurubis in Hamburg. Ein Weltmarkt mit volatilen Preisen, immer breiteren Anwendungsfeldern, internationalem Wettbewerb und dem Megatrend Digitalisierung im Rücken. Qualifikation allein war keine Antwort mehr. Gefragt war etwas, das sich nicht einfach einkaufen lässt: echtes Engagement. Und das entsteht nicht durch bessere Prozesse, sondern durch eine Unternehmenskultur, in der Menschen sich am richtigen Platz fühlen, einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen und sich mit dem Unternehmen identifizieren.
Zusammen mit Thorsten Selmaier, Senior Vice President Human Resources bei Aurubis, durfte ich diesen Entwicklungsprozess gestalten. Unsere gemeinsamen Erkenntnisse haben wir im Jahrbuch „Personalentwicklung 2017″ (Hrsg. Schwuchow/Gutmann, Haufe Verlag) veröffentlicht.
Die Ausgangslage: Kompetenz war vorhanden. Aufbruchstimmung fehlte.
Das Hamburger Werk von Aurubis blickt auf über 150 Jahre Tradition zurück. Viele Mitarbeiter wurden quasi „hineingeboren“ und blieben bis zur Rente. Loyalität und familiäre Atmosphäre – ja. Aber auch: Silodenken, One-Way-Kommunikation, Reaktivität statt Gestaltungswillen. Das Credo lautete: „Kupfer machen“ und wenn jeder Bereich seine Arbeit erledigt, läuft es schon.
In einem Markt, der nach Innovationsfähigkeit und Flexibilität verlangte, war das zu wenig.
Das Ziel war klar: ein geschlossenes, handlungsfähiges Werkleitungsteam, das mit einer Stimme spricht und den Wandel in alle Ebenen trägt. Die Frage war: Wie?
Der Ansatz: Werte sichtbar machen
Mein Werkzeug der Wahl waren die Cultural Transformation Tools (CTT) nach Richard Barrett. Der Grund ist einfach: Werte sind meistens implizit. Sie wirken, ohne dass man über sie spricht. CTT oder Barrett Analytics macht sie explizit und damit besprechbar.
Alle zehn Mitglieder des Werkleitungsteams sowie die nächste Führungsebene nahmen an einem anonymen Online-Assessment teil (In Summe 100 Personen). Jeder wählte zehn Werte, die die eigene Persönlichkeit beschreiben, zehn Werte, die die gegenwärtige Kultur charakterisieren, und zehn Werte, die für künftige Höchstleistung essenziell wären.
Das Ergebnis: ein klares Bild davon, wo das Team steht, wo die Organisation steht – und wie groß der Abstand zwischen beidem ist.
Besonders aufschlussreich war die Messung der kulturellen Entropie: der Anteil potenziell limitierender Werte wie Hierarchie, Kontrolle oder Bürokratie, die Energie binden statt freisetzen. Beim ersten Messzeitpunkt lag die Entropie in einem Bereich, der zwar noch keine Alarmzeichen sendete – aber deutlich machte, dass kulturelle und strukturelle Transformationen sowie gezieltes Führungskräfte-Coaching nötig waren. Denn eines ist klar: Solange Entropie hoch ist, kann kein Changeprozess wirklich greifen.
Die Arbeit: Kein Workshop. Ein echter Entwicklungsprozess.
Auf Basis der Assessmentergebnisse entwickelten wir gemeinsam mit dem Werkleitungsteam konkrete Maßnahmen. Im Zentrum stand ein intensiver, von Coaches begleiteter Teamentwicklungsprozess, geprägt von Reflexion, offenem Feedback und der ehrlichen Auseinandersetzung mit dem, was das Team zusammenhält und was es bremst.
Parallel dazu wurden fünf kulturelle Veränderungsthemen definiert die sogenannten „Big Five“:
- Arbeitssicherheit
- Mitarbeiter
- Zusammenarbeit
- Wissen
- Organisation & Prozesse
Je zwei Mitglieder des Werkleitungsteams übernahmen Verantwortung für eines dieser Themen und bildeten kleine, schlagkräftige Arbeitsgruppen aus dem Werk heraus.
Die Ergebnisse: Messbar. Spürbar. Nachhaltig.
Nach einem Jahr war der Fortschritt nicht nur zu spüren, er war messbar.
Die kulturelle Entropie war deutlich zurückgegangen. Das Alignment hatte sich auf mehreren Ebenen erhöht: persönlich durch offenere Kommunikation, mehr Vertrauen und gestiegene Anpassungsfähigkeit – strukturell durch den gezielten Abbau von Bürokratie, übersteigerter Hierarchie und Kontrollmechanismen.
Konkret entstand aus diesem Prozess zum Beispiel die „Führungs-/Meister-Lounge“ ein neues Format der Zusammenarbeit, das inzwischen vollständig selbstorganisiert läuft. Eintägige Treffen außerhalb des Tagesgeschäfts, bei denen Führungskräfte und Meister aus allen Bereichen gemeinsam an selbstdefinierten Themen arbeiten, Lösungen entwickeln und den Blick über den eigenen Bereich hinaus schärfen. Das Verständnis füreinander ist gewachsen. Menschen, die sich vorher kaum kannten, haben begonnen, sich zu schätzen.
Eine weitere Initiative: „Deine Zukunft startet hier“ ein Tag der offenen Tür für Schüler, Eltern und Lehrer, gestaltet von den Auszubildenden selbst. Inzwischen fest im Jahreskalender verankert.
Das Werkleitungsteam war durch den Prozess enger zusammengewachsen und konnte den Changeprozess so mit deutlich mehr Schubkraft in die nächsten Führungsebenen tragen – über Großgruppenveranstaltungen, Mini-Workshops und eine Changestory, die Menschen mitreißt statt nur informiert.
Was dieser Prozess wirklich gezeigt hat
Fünf Erkenntnisse, die ich aus dieser Arbeit mitgenommen habe und die ich immer wieder erlebe:
- Ohne die Führung geht gar nichts. Nicht als Lippenbekenntnis, sondern als echtes Commitment. Wer oben nicht bereit ist, sich zu verändern, kann unten keinen Wandel erwarten.
- Kulturwandel beginnt im Inneren. Nicht in Prozessen, Strukturen oder Leitbildern. Sondern in den Menschen, vor allem in den Führungskräften. Persönliche Entwicklung ist kein Soft-Thema. Sie ist die Grundlage für alles andere.
- Fokus schlägt Aktionismus. Wer sich in zu vielen Themen verzettelt, verliert die Wirkung. Klare Prioritäten, klare Verantwortung, das macht den Unterschied.
- Der Aufwand wird systematisch unterschätzt. Menschen zu aktivieren, Gespräche zu führen, Rückschritte aufzufangen, das kostet Zeit und Energie. Wer das nicht einkalkuliert, verliert mitten auf der Strecke die Dynamik.
- Was man messen kann, kann man verändern. CTT-Instrumente machen Kultur greifbar. Und was greifbar ist, lässt sich besprechen, gestalten, entwickeln.
Das Fazit
Werte sind kein Wellness-Programm. Sie sind betriebswirtschaftlich relevant und das lässt sich messen.
Wenn Mitarbeiter sich am richtigen Platz fühlen, die Arbeit als sinnvoll erleben und die Werte des Unternehmens als ihre eigenen erkennen, dann entstehen Engagement, Innovationskraft und Loyalität. Das ist kein Zufall. Das ist das Ergebnis einer Unternehmenskultur, die bewusst gestaltet wurde.
Genau das durfte ich bei Aurubis Hamburg miterleben.
Wie steht es um die Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation?
Wie steht es um die Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation? Sind Sie bereit, Ihre Wertekultur zu verändern? Unter diesem Link biete ich einen kostenlosen Test zur „Cultural Change Readiness“ an.
